CONCLUSIONI

METELLI: Il programma mi attribuisce ora il compito di gestire il dibattito conclusivo. Prima di dare spazio agli interventi, se siete d’accordo vorrei fare qualche considerazione autobiografica, che rispecchia l’esperienza nella banca presso la quale lavoro, contestualizzandola con quanto detto finora.
Basilea II è una norma, ma per noi uomini d’azienda è un progetto fortemente trasversale. A mio avviso l’enfasi va posta sul project management; un progetto grosso che ha un costo alto deve infatti generare ricavi. Bisogna perciò porre attenzione anche agli utili attesi, che devono in qualche modo essere stimati. Un progetto, per quanto possa essere grande e rischioso, comporta una fluttuazione della dinamica di costi e ricavi e tutto ciò deve essere monitorato da un project management forte, perché tutto non sia fortemente a rischio.
Se dovessi parlare secondo la mia esperienza, potrei affermare che sul fronte modelli PD siamo abbastanza soddisfatti; abbiamo capito cosa non va e quindi sappiamo più o meno come rimediare.
Sul fronte LGD devo confessare che la settimana scorsa abbiamo rilasciato un modello di calcolo che non ci soddisfa per la cattiva qualità dei dati da cui siamo partiti, ma abbiamo ritenuto opportuno avviarlo ugualmente per fare esperienza e realizzato uno strumento che già sappiamo non essere perfetto, ma non c’era alternativa. Se avessimo infatti lavorato sulla qualità dei dati, probabilmente avremmo raggiunto il traguardo alla fine dell’anno, senza verificarne le conseguenze. Abbiamo preferito dunque cominciare da una base dati qualitativamente insoddisfacente per sviluppare poi un modello, nella convinzione che in questo modo avremmo capito meglio il peso del limite posto dalla cattiva qualità dei dati.
Per quanto riguarda l’EAD a fine maggio rilasceremo un modello che ha gli stessi limiti di quello proposto per la LGD. Ad oggi non ci soddisfa appieno; crediamo di arrivare ad un coefficiente K (che sembra essere compreso fra 0,70 e 1,30 come range), che verrà applicato all’utilizzo corrente. Come abbiamo fatto con la PD, partiremo da uno stadio intermedio di soddisfazione per proseguire poi per affinamenti successivi. Così facendo, riusciamo meglio a capire il limite della qualità dei dati elementari, procedendo per step successivi.
Il lavoro di quest’anno in Banca Popolare di Milano ha riguardato l’implementazione nei processi. Gli sforzi maggiori non sono stati spesi sulla modellistica, cioè sui soldi, le persone e i consulenti, ma sull’implementazione dei risultati dei modelli nei processi. Tutto questo con difficoltà enorme, costi elevati e tempi lunghi, perché siamo una banca tradizionale, conservativa, poco aggressiva e probabilmente questa è la nostra peculiarità. Abbiamo nel piano di lavoro l’implementazione operativa nei processi, completa di un sistema di monitoraggio andamentale basato sul rating interno e di un sistema di rating di accettazione. E’ stata evidenziata nelle relazioni la diversificazione tra accettazione e rating sui clienti acquisiti.
Ciò che guida le nostre scelte nel monitoraggio andamentale non è il rating puntuale che assegniamo ogni mese, ma una media di giudizi sull’andamento del rating negli ultimi sei mesi. Riteniamo che l’ultimo rating puntuale sia poco significativo, un primo modo per rispondere al problema della prociclicità e connessi. Ci è sembrato di notare, genericamente parlando e sviluppando le matrici di transizione (per noi strumento ultimo di testing che riassume tutti i dati del rating e del loro andamento) che la popolazione non sia molto stabile. Siamo partiti anni fa leggendo le matrici di transizione delle società di rating Standard & Poors notando che la doppia A restava invariata nel corso dei dodici mesi, nell’80% dei casi. Per la nostra clientela non è stato così, poiché è rimasta fissa in dodici mesi solo in pochi casi. Il tema è stato affrontato in diversi modi; abbiamo messo mano ai motori di calcolo, immettendo ulteriori informazioni scelte guardando al risultato. L’aumento di stabilità della popolazione sembrava un dato significativo, ma quest’ultima potrebbe essere, per definizione, poco stabile. Se consideriamo infatti i dati relativi alla natalità/mortalità delle aziende imprese iscritte alla CCA potremmo concludere che, probabilmente, esiste una instabilità strutturale. Poiché lavoriamo su questi numeri, per assumere decisioni non possiamo permetterci di elaborarli esclusivamente in termini di ulteriori informazioni da mettere nei motori di calcolo per alzare il livello di stabilità, con il rischio di limitare la capacità discriminante dei sistemi. Non possiamo neppure guardare solo al rating puntuale, perché ha un’attitudine elevata a cambiare. Consideriamo quindi una serie di regole di comportamento del cliente fotografato attraverso il rating degli ultimi sei mesi. Abbiamo lavorato su questo ed estrapolato 21 regole: se il cliente ha, nell’ultimo periodo, un rating 7 che per noi è basso, non lo consideriamo un dato sufficiente per definirlo a rischio, ma verifichiamo la situazione precedente e le cause del cambiamento. Le regole cercano dunque di fotografare in modo standardizzato un insieme di comportamenti. Questa è una possibile risposta che porto al dibattito, anche se non so se sia l’approccio migliore e lascio a voi spazio per eventuali temi di discussione.

DIBATTITO
INTERVENTO N. 1
Il problema strategico del pricing muove dal fatto che l’impatto si è registrato soprattutto nella redditività finale.

RISPOSTA
E’ una domanda complessa: noi abbiamo dato vita ad una ricomposizione di portafoglio della quale abbiamo parlato già due anni fa in bilancio, riposizionando il portafoglio impieghi e spostandoci in modo forte dal large corporate verso i più piccoli, tanto è vero che abbiamo anche sofferto di una mancata crescita degli impieghi rispetto ai benchmark, proprio per modifiche importanti e strutturali. Una ricomposizione del mix di offerta prodotti-servizi verso imprese nel segmento medio ci ha fatto spostare più verso i servizi, nonostante la riscoperta del margine di interesse degli ultimi anni. In termini di puro spread, abbiamo avuto la necessità di collocare qualcosa di collaterale, di aggiuntivo. Da un punto di vista quantitativo delle garanzie non c’è stato, per ora, nessun tipo di impatto e apparentemente non vi sarà in seguito, alla luce dei risultati più o meno ufficiali del QIS 3. Come tante banche italiane abbiamo seguito un modello più o meno di banca universale con diverse linee di business. Questo significa che l’impatto patrimoniale dell’intera proposta su tutto l’aggregato rispecchia quanto detto dal Comitato di Basilea, resta cioè più o meno invariato. L’impatto sui singoli pezzi di aggregati è abbastanza significativo in relazione ai segmenti di clientela: si è avuto in primo luogo sui conti interni, in secondo luogo fra la clientela in forma tecnica. La mia difficoltà è legata al fatto che abbiamo avviato la ricomposizione del portafoglio mentre ancora stavamo studiando la proposta di Basilea, che possiamo interpretare come driver in grado di forzare una serie di scelte, anche in riferimento alla strategia della banca. Dalla revisione del sistema informatico alla ricomposizione dei singoli settori dei clienti fra large, small, medium size (alla luce di considerazioni sul rischio di portafoglio) fino alla revisione delle forme tecniche realizzata non solo con le prime indicazioni di rischio, ma anche con la redditività del portafoglio.
La nostra banca non ha una redditività particolarmente alta e Basilea II ha, nel nostro caso, accelerato, sollecitato alcune scelte secondo questo ordine: ricomposizione per cliente, ricomposizione per forma tecnica (specialmente sul segmento intermedio), invarianza di impatto sulle garanzie.

RISPOSTA n. 2: Mi sento chiamato in causa. Senza fare previsioni sugli scenari evolutivi, vorrei semplicemente dare un paio di flash su cose che sicuramente subiranno un impatto e dovranno orientare le riflessioni di chi vuole sviluppare le azioni di clientela facendo leva sul credito. Al di là della forma di impiego, nella concessione di crediti a medio e lungo termine (leasing, mutui, ecc.) stiamo già definendo un patto con il cliente, normalmente presidiato con le classiche garanzie, che però in futuro dovrà essere riconsiderato attraverso un approccio contrattuale più moderno. Intendo dire che i governance (incubo del Direttore finanziario che, in fase di chiusura del bilancio, deve svolgere l’operazione di ricomposizione, di fuoriuscita per riportare il leverage sotto 2), da domani potranno diventare sempre più strumenti intelligenti per legare l’andamento della relazione all’andamento dell’impresa finanziata anche nel medio termine. In assenza di interpretazioni evolute, il medio termine verosimilmente andrà a scemare, perché probabilmente non basterà più la garanzia. E un elemento fondamentale, in questo ambito, sarà costituito dall’interpretazione, dall’inclusione, dalla capacità di contrattare schemi di pricing basati su pricing greeds (????), cioè dall’evoluzione futura del rating del cliente.
Un tema invece più generale è quello legato al modello di servizio della banca con il cliente, nel senso che non basterà più il classico modello del puro affidamento. Non vorrei mai dire che il rischio non deve essere utilizzato per fare il pricing del credito; ho detto prima che considero un dato positivo il fatto che non ci sia un approccio eccessivamente transaction based. Sostengo che, probabilmente, la massa dovrà scegliere se prendere solo il credito a determinate condizioni oppure lavorare con la banca in un’ottica di partnership più globale, con possibilità di contrattarle. Quindi se inizierà a prevalere una diversa disciplina sul pricing, anche il modello del primo affidamento potrà evolversi verso una maggiore polarizzazione delle relazioni bancarie.
Per quanto concerne infine il modello di servizio, un tema da approfondire è l’evoluzione di massa, di servizio della piccola azienda del rating advisory, cioè dell’avvertimento alla piccola e media impresa che il modo in cui il sistema bancario percepisce il suo rischio è fondamentale per il suo futuro conto economico, poiché gli oneri finanziari da cui dipende diventeranno rating.
A questo punto riuscire a lavorare insieme sui driver di rischio percepito dal sistema bancario, sul loro contenimento, sulla capacità dell’azienda di comunicare e far percepire un profilo di rischio probabilmente coerente con i suoi numeri veri, sarà meno penalizzante rispetto all’attuale valutazione dello sconto, più prudenziale, e potrà rivelarsi un vettore di successo, cioè un modo in cui la banca riesce a conquistare quote di mercato nei confronti degli altri concorrenti.

INTERVENTO n. 2: Vorrei ricollegarmi al concetto per cui le banche italiane hanno una cultura diversa da quelle estere. Non posso negare che le problematiche legate allo sviluppo di servizi connessi al concetto di risk advisory coinvolgono chi lavora su questi temi per la loro attualità. Ci sono infatti imprese che non hanno fiducia nelle banche e, soprattutto se supportate dalle associazioni di categoria, si rapportano a noi in modo dialettico e critico. Inizia allora un difficile trade off riguardo al modo in cui la banca si pone, reso ancora più complesso dalla nostra tradizionale difficoltà nel comunicare. Se a questo aggiungiamo il fatto che, quando giudichiamo un merito creditizio di un cliente, dobbiamo privilegiare gli interessi degli azionisti rispetto al servizio alla clientela, il nostro compito diventa ancora più arduo. Tutto questo per esprimere il mio timore che si scateni la prassi su queste tematiche. Vi porto un esempio. Ho attribuito ad un cliente ormai fidelizzato un rating interno transcodificato in termini di tabella Standard & Poors decisamente migliorativo rispetto a quello di una banca concorrente. Questo significa che, pur avendo testato entrambi i sistemi, siamo pervenuti a risultati differenti la cui validità dovrà essere dimostrata dall’esperienza. A mio avviso dunque, nel rating d’impresa quel primo livello fra il qualitativo e il bilancio, i modelli di PD, sono poco differenziati all’interno delle singole realtà, mentre molto differenziato è il patrimonio informativo e il modo in cui si utilizzano i dati è assolutamente individuale. Io credo che questo sia il vero vantaggio competitivo. Per il resto abbiamo solo incertezze: il sistema non ha prassi; non c’è profondità storica e non credo che gli esempi che potremmo desumere dai mercati esteri siano significativi essendo cambiate le contingenze storiche. Ci troviamo infatti nel ciclo recessivo più lungo dal dopoguerra e non abbiamo molta esperienza di situazioni di questo genere.
INTERVENTO n. 3: Certo, a questo punto, si apre un’ulteriore prospettiva rappresentata dal mercato secondario.

INTERVENTO n. 4: In modo spinto potremmo dire che la clientela e le imprese potrebbero tentare di fare da ‘arbitro’ e, quindi, leva sulla nostra concorrenza.

METELLI: Se non c’è altro, ringrazio i relatori che hanno creduto in questa giornata e lavorato parecchio con noi per renderla così proficua, tutti voi che siete intervenuti e Uniteam, che ha promosso e organizzato questo seminario.

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